« Est-ce que j’ai le droit de l’appeler ? » : comment HUmani a outillé 400 cadres à la gestion de l’absentéisme

À retenir

• Près de 400 cadres formés en six mois, en sessions d’une douzaine de personnes avec les départements volontairement mélangés 
• Le déclencheur n’était pas un chiffre, mais des managers sans ligne de conduite face aux absences 
• Le projet a révélé qu’il n’existait pas de politique d’absentéisme formalisée — il sert aujourd’hui de base pour en construire une 
• L’effet principal observé : des cadres plus légitimes et moins dans la peur d’agir 

Un manager dont un collaborateur est en arrêt maladie a une question simple : a-t-il le droit de l’appeler ? Dans beaucoup d’organisations, personne ne sait répondre avec certitude. Alors le manager ne fait rien. L’absence s’installe, le lien se coupe, et le retour devient plus difficile qu’il n’aurait dû l’être. 

C’est ce constat qui a conduit HUmani à former l’ensemble de sa ligne d’encadrement — près de 400 personnes — à la gestion de l’absentéisme, entre juin et décembre 2025, avec ALIAS Consult. Sophie Boogaerts, Consultante en développement des compétences, formation et réorientation, revient sur ce projet.

Le signal ne venait pas des chiffres, mais du terrain

Le point de départ n’est pas un tableau de bord RH. Ce sont les entretiens que la cheffe de service menait avec les cadres, où le sujet revenait sans cesse : « une problématique qui ressortait énormément du terrain », comme le confie Sophie Boogaerts. 

Et ce qui remontait n’était pas une demande de fermeté. C’était un besoin de soutien, d’outils, et — Sophie insiste — d’un espace de parole. Les questions étaient très concrètes : comment organiser le travail quand il manque quelqu’un, sur une absence courte comme sur une absence longue ? Peut-on prendre contact avec un agent malade ? Que dit la législation ? 

« Beaucoup de cadres étaient livrés à eux-mêmes, sans avoir vraiment de ligne de conduite. » 

L’échelle explique une partie du problème. HUmani rassemble plus de 6.000 salariés : le CHU Charleroi-Chimay (plusieurs hôpitaux et cliniques), des maisons de repos, des crèches et un pôle enfance. Autant de métiers, autant de réalités de terrain — et autant de pratiques différentes face à un même arrêt de travail. 

La première question d’ALIAS Consult a déplacé le sujet 

Avant de discuter du contenu de la formation, ALIAS Consult a posé une question de diagnostic. 

« ALIAS Consult nous a d’abord beaucoup questionnés sur ce qu’on faisait au niveau de l’absentéisme : est-ce qu’on avait une politique d’absentéisme ? Ce qui n’était pas vraiment le cas. » 

C’est un temps fort du projet. Ce que le diagnostic a mis en évidence, c’est qu’il manquait le cadre en amont : sans référentiel commun, former 400 personnes aurait produit 400 interprétations. 

Le programme n’a pas été livré clé en main. Il a été construit avec la Cellule Formation au fil de plusieurs réunions préparatoires, jusqu’à ce que le contenu corresponde à ce que les cadres rencontraient réellement sur le terrain. La journée a donc été bâtie pour poser ce cadre : comprendre le phénomène de l’absentéisme, border ce qui est légalement possible ou non en matière de contact, outiller les entretiens de retour et distinguer les types d’absence. 

Avec un effet non prévu au départ : 

« Et c’est cette formation qui nous aide aujourd’hui à en construire une. » 

Cette politique a depuis pris une forme concrète : à l’issue du parcours, HUmani a développé le « guide absentéisme », un outil pratique mis à disposition de toute la ligne hiérarchique. 

La formation n’a pas seulement transmis des outils. Elle a servi de point d’entrée à une politique d’absentéisme structurée. 

400 cadres et pas de groupe pilote 

Plutôt qu’un groupe pilote, la Cellule Formation a fait le choix de l’exhaustivité : chaque cadre suivrait la journée, au même titre que les autres.  Toute personne exerçant des responsabilités managériales au-dessus d’une certaine ligne hiérarchique était concernée. 

Ce choix a un coût réel. Libérer 400 encadrants une journée entière dans un environnement hospitalier se heurte à deux contraintes : la pénurie de personnel, particulièrement sensible pour les cadres de nursing, et un obstacle plus prosaïque qu’on n’imagine — les salles de réunion, en nombre très limité malgré la taille de l’institution. 

Ce qui a fait tenir le dispositif, c’est le portage par la direction, qui a rendu la présence obligatoire. Un point souvent sous-estimé : l’obligation supprime l’arbitrage individuel entre la formation et l’urgence du jour. Et loin de crisper les participants, elle a été reçue comme un signe. 

« Ça a été très bien accueilli. Les gens sont preneurs et ils sont contents qu’on essaie de les soutenir dans leurs difficultés. » 

Côté calendrier, tout a pu se mettre en place très rapidement : le marché public a été attribué en avril et les premières sessions ont démarré fin juin. 

Orchestrer 37 sessions sans perdre le fil

37 sessions, plusieurs formateurs, six mois de déploiement : à cette échelle, le suivi devient un métier en soi. Tout a été géré via la plateforme d’ALIAS Consult — encodage des participants, accès en ligne aux documents de formation pour chacun, questionnaire de satisfaction envoyé automatiquement après chaque session, et statistiques consolidées côté HUmani. 

« Leur plateforme est utile, très bien ficelée. On a aussi des statistiques qui apparaissent. C’est vraiment bien fait. » 

Pour la Cellule Formation, c’est ce qui permet de garder une vision claire de ce qui se passe réellement dans les salles, session après session — sans attendre la fin du déploiement pour ajuster. 

Mais l’outil ne fait pas tout. Le calendrier s’est calé en dialogue permanent entre les deux équipes : ALIAS proposait des agendas, HUmani ajustait selon les contraintes de service, et les arbitrages se prenaient vite. Entre l’attribution du marché en avril et les premières sessions fin juin, il s’est écoulé deux mois — dans une institution publique de plus de 6.000 personnes. 

C’est peut-être là que se joue la différence entre un prestataire et un partenaire : la capacité à absorber les contraintes du client sans lui renvoyer les siennes. 

Mélanger les départements : un choix, pas un hasard

Les sessions réunissaient une douzaine de personnes, et HUmani a délibérément évité de faire venir un service entier d’un coup. 

« On a essayé de rendre les groupes hybrides au maximum. » 

L’intention était de créer des rencontres entre des personnes qui ne se croisent pas. L’effet obtenu est allé plus loin : 

« Le partage d’expérience est encore plus riche, parce que vous vous dites : ah oui, en fait, le problème ne se pose pas que chez nous ! » 

C’est d’ailleurs ce qui revient le plus dans les retours des participants — pas le contenu, mais le format. « C’est surtout un espace de partage. Être dans le groupe et partager ses difficultés, ça fait du bien à tout le monde. » Découvrir que la difficulté est partagée par la logistique, le nursing et l’administratif désamorce le sentiment d’incompétence personnelle. Un cadre qui pensait mal faire son travail comprend qu’il affronte un problème structurel. 

Ce qui a changé : de la peur à la légitimité

Interrogée sur les effets, Sophie Boogaerts ne parle pas de taux, mais de posture. 

« Il y a maintenant beaucoup moins de peur de se dire : mais est-ce que je peux les contacter comme ça ? Est-ce que j’ai le droit ? Est-ce que je ne vais pas me faire attaquer ? Ils sont plus confiants, plus légitimes. » 

Ce changement ne repose pas seulement sur la journée de formation. Il tient à un choix d’organisation : les cinq partenaires RH du département, chacune référente pour un périmètre de départements, ont elles aussi suivi la formation. Elles s’assurent au quotidien que les cadres prennent effectivement contact, en appui des jalons de suivi du département. 

« Ça a clairement donné un coup de boost aux managers sur leur manière d’agir face à l’absentéisme. Et ça, elles le voient au quotidien. » 

C’est probablement l’enseignement le plus transférable de ce dossier : ce qui fait vivre une formation dans la durée, ce n’est pas la formation, c’est le relais interne qui la reprend derrière. 

Reste à installer des indicateurs pour suivre les effets dans la durée. C’est le prochain chantier.  

« Allez-y, foncez ! » 

À un responsable RH qui hésiterait à lancer une démarche comparable, Sophie Boogaerts répond sans détour. Avec un argument qui n’est pas celui qu’on attend : 

« Ça rassure les cadres, dans le sens où la direction les entend et essaie de leur apporter un soutien. Et ça, c’est peut-être le plus important : qu’ils ne se sentent pas abandonnés dans leurs fonctions. » 

Elle ajoute une réserve utile : une session ne suffit pas. « Parfois, il faut répéter les choses. Répéter, répéter encore et encore. Et c’est comme ça que les choses changent. » 

Sur le partenariat avec ALIAS Consult, ce qu’elle retient tient en trois mots : précision, patience, confiance. « Ils sont très précis dans leurs questions, ils veulent vraiment vérifier qu’ils ont bien compris les demandes et problématiques de base. Ils sont très patients aussi. Il y a une réelle confiance qui s’est installée. » 

Vos managers savent-ils ce qu’ils ont le droit de faire face à une absence ? 

Si vos cadres hésitent à prendre contact avec un collaborateur absent, si les entretiens de retour ne sont pas menés, ou si les pratiques varient d’un service à l’autre, le problème n’est probablement pas individuel. Il est structurel. 

ALIAS Consult accompagne les organisations sur la gestion de l’absentéisme : diagnostic, construction d’une politique, formation de la ligne hiérarchique et outillage des entretiens de retour. 

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