De l’expertise métier au rôle de manager : comment soutenir la transition ?
Dans beaucoup d’organisations, la difficulté n’est pas d’identifier de bons professionnels. La difficulté commence lorsqu’il faut leur demander de manager.
Ils connaissent le terrain.
Ils connaissent le métier et excellent dans leurs missions.
Ils connaissent les équipes.
Mais cela ne suffit pas toujours pour poser un cadre, arbitrer, faire grandir, recadrer, déléguer ou tenir une ligne managériale claire dans la durée.
Pour les membres de la direction et les RH, ce moment met souvent en lumière un enjeu plus large : comment mieux soutenir les managers, renforcer les repères communs et faire évoluer les pratiques de façon plus cohérente ?
C’est précisément sur ce terrain que la CSD Liège a entamé un travail avec ALIAS Consult. Une démarche construite dans le temps – un véritable parcours de posture managérial inscrit dans la durée, avec déjà des effets visibles, mais qui continue encore aujourd’hui à se structurer en interne.
Revenons sur cette expérience avec Vanille Bailly, gestionnaire équipe du service RH au sein du groupe CSD Liège.
Quand le management repose trop sur les personnes et pas assez sur un cadre commun
La CSD Liège est une ASBL de près de 1.300 collaborateurs, active dans de nombreux services à la personne : aide familiale, soins infirmiers à domicile, télévigilance, garde à domicile, prêt de matériel médical ou encore transport vers des rendez-vous médicaux.
La structure couvre un large territoire autour du Grand Liège. Les métiers y sont multiples. Les équipes sont souvent dispersées. Les réalités de terrain diffèrent fortement d’un service à l’autre.
C’est une très grande ASBL dont le fonctionnement en interne se rapproche d’une entreprise privée.
Dans ce type d’organisation, une question revient vite : comment faire vivre une ligne managériale cohérente quand les contextes, les métiers, les zones géographiques et les pratiques sont très variés ?
À la CSD Liège, cette réflexion n’a pas émergé parce que les managers manquaient d’engagement. Elle est née d’un constat plus structurel : pour soutenir durablement les équipes, il devenait nécessaire de mieux accompagner le rôle managérial et de construire davantage de repères communs.
Le point de départ : des managers engagés, mais pas toujours suffisamment outillés
À la CSD, une partie importante des managers venait historiquement du terrain. Des profils légitimes dans leur métier, reconnus pour leur engagement, mais qui n’avaient pas nécessairement été préparés au management.
Comme l’explique Vanille Bailly :
“On a vraiment identifié un besoin important d’accompagner nos managers dans le développement de leur posture. (…) Historiquement, c’étaient des managers qui venaient du terrain et qui évoluaient, mais qui n’avaient pas forcément un background ou une formation spécifique en management. »
Cette situation est fréquente. Elle dépasse largement le secteur social. Beaucoup d’organisations font évoluer de bons opérationnels vers des fonctions d’encadrement, sans que tous les repères liés au rôle de manager soient déjà installés.
Le sujet n’est donc pas la qualité des personnes, mais bien l’écart entre ce qu’on attend d’elles dans leur rôle managérial et ce qu’elles ont réellement eu l’occasion d’apprendre, de partager ou de construire jusque-là.
C’est souvent à ce moment-là que certaines difficultés apparaissent :
- des pratiques très variables selon les équipes ou les zones géographiques ;
- des responsables qui hésitent à trancher ;
- des difficultés à faire appliquer un cadre commun ;
- des tensions mal régulées ;
- une communication dépendante de la personnalité du manager ;
- des RH qui complètent et soutiennent le relais managérial dans certaines situations.
Derrière les personnes, une question plus profonde : celle de la culture managériale
À la CSD, le sujet n’était pas uniquement de “faire monter les managers en compétence”. Il s’agissait aussi de travailler quelque chose de plus transversal : l’alignement des pratiques et la cohérence de la ligne managériale.
“On constatait aussi que les pratiques étaient hétérogènes (…) On est quand même une grosse entreprise avec beaucoup de services différents, et des services qui avaient tendance à travailler en silo » explique Vanille Bailly.
Cette réalité parlera à beaucoup de DRH : quand les pratiques managériales varient trop fortement d’un service à l’autre, la difficulté finit toujours par remonter ailleurs — dans les tensions, dans le climat social, dans la mise en œuvre des décisions, dans la crédibilité du management ou dans l’usure des RH.
Autrement dit : quand le management repose trop sur les habitudes locales ou les personnalités, la cohérence globale devient plus difficile à faire vivre.
Pourquoi la CSD Liège a choisi un parcours, et non une action ponctuelle
Pour répondre à cet enjeu, la CSD Liège a construit un trajet de posture managériale déployé sur plusieurs mois.
Ce choix est important. Il traduit une conviction simple : la posture managériale ne se transforme pas en une journée, et la construction d’un cadre commun demande du temps.
Le dispositif réunit des groupes mixtes de managers issus de différents services, qui se retrouvent de manière régulière pendant près d’une année.
“L’idée de ce parcours-là, c’était d’homogénéiser les pratiques, de créer des liens entre les services” souligne Vanille Bailly, car durant une petite année, on se retrouve à chaque fois avec le même groupe de managers.
Ce format semble déjà produire plusieurs effets utiles :
- travailler la posture dans la durée ;
- créer des ponts entre des services qui se rencontrent peu ;
- ouvrir un espace de confiance entre managers ;
- faire émerger progressivement des repères partagés.
Pour des organisations confrontées aux silos, c’est un point central : un parcours managérial bien conçu ne développe pas seulement des compétences individuelles. Il contribue aussi à fabriquer du lien transversal et un langage commun.
Le cas particulier – et très parlant – du management de proximité à distance
Le témoignage de la CSD met en lumière une difficulté que beaucoup d’entreprises connaissent : manager des équipes que l’on voit peu.
Dans leur cas, de nombreux gestionnaires encadrent des collaborateurs répartis sur le terrain. Les occasions d’échange informel sont rares. Les points de contact sont plus espacés. La communication doit être davantage préparée, formalisée, assumée.
“Les équipes sont dispersées et les gestionnaires ne sont pas au contact permanent des équipes. (…) Grosso modo, ils ne les voient qu’une fois par mois pour la réunion d’équipe. On ne peut pas simplement dire : je vais aller boire un café avec la personne » explique Vanille, il faut entourer, soigner et cadrer la communication.
Ce type de configuration amplifie plusieurs difficultés connues :
- les malentendus peuvent s’installer plus facilement ;
- les recadrages sont plus délicats ;
- la proximité relationnelle ne peut pas compenser un manque de cadre ;
- la qualité de la communication devient un levier essentiel.
Dans ce contexte, la posture managériale devient un véritable point d’appui pour le fonctionnement quotidien.
Dans certains environnements, le défi des managers n’est pas de devenir plus souple, mais de mieux poser le cadre
Un autre apport très intéressant du témoignage de Vanille Bailly tient à la nature même des profils managériaux à la CSD.
Beaucoup sont assistants sociaux ou infirmiers de formation. Des métiers où la relation d’aide, l’écoute et la volonté de soutenir occupent une place centrale.
Ce point est loin d’être anodin. Dans beaucoup d’organisations, on imagine spontanément que les difficultés managériales viennent d’un manque d’écoute ou d’un excès d’autorité.
Ici, le problème est plutôt inverse.
Les managers ont souvent une forte fibre sociale et une volonté d’aider chacun. L’enjeu est alors de les accompagner à poser un cadre, notamment en comprenant que dire non peut aussi faire partie d’un management juste et équilibré.
Ce constat est particulièrement fort et touche un sujet souvent peu formulé dans les entreprises : un manager peut être profondément bien intentionné, apprécié, disponible… et pourtant se positionner de façon inadéquate.
Or, quand le cadre n’est pas posé, ce ne sont pas seulement les managers qui s’épuisent. Les équipes aussi finissent par perdre en lisibilité, en fluidité et en responsabilisation.
Ce qui a rendu le parcours crédible : partir du réel, pas du théorique
L’un des enseignements les plus intéressants de ce retour d’expérience concerne la manière de travailler.
Ce que Vanille Bailly décrit, ce n’est pas un parcours “inspirant” au sens abstrait. C’est un dispositif utile parce qu’il permet de traiter des situations vécues.
“On nous demande beaucoup de venir avec des cas réellement vécus. (…) Ce n’est pas abstrait.”
Pour les décideurs RH, c’est un point clé. Beaucoup de projets n’aboutissent pas faute d’impact perçu. Trop conceptuels. Trop déconnectés. Trop génériques. Trop vite oubliés.
Ici, le travail sur les cas réels semble avoir permis autre chose : de la mise en mouvement, du déblocage, de la prise de recul et de l’appropriation.
Vanille Bailly l’a elle-même vécu : “Je suis venue parfois avec des situations où j’étais face à un mur, où je ne savais pas très bien comment débloquer les choses. (…) On a pu en parler directement en groupe et avec le formateur.”
Il ne s’agit pas juste d’une « énième formation », mais d’un espace qui aide réellement à résoudre ce qui coince sur le terrain.
Les thématiques travaillées dans le parcours
Le trajet de posture managériale mis en place à la CSD Liège repose sur plusieurs modules complémentaires, chacun abordant une dimension clé du rôle de manager.
Le parcours s’ouvre notamment par la formation Insights Discovery, un outil qui permet aux managers de mieux comprendre leur propre mode de fonctionnement et celui de leurs interlocuteurs. Basé sur un modèle de préférences comportementales, il offre un langage simple et partagé pour analyser les réactions, les modes de communication et les dynamiques relationnelles.
Comme l’explique Vanille Bailly : “Les managers partagent un langage commun. Par exemple avec les couleurs d’Insights, ils peuvent se dire : attention, tu es peut-être plus comme ceci, alors que l’autre personne fonctionne différemment.”
Ce travail sur la connaissance de soi est complété par plusieurs modules centrés sur des situations concrètes du quotidien managérial, notamment :
- La confiance en soi et la prise de recul, qui aident les managers à se sentir plus légitimes dans leur rôle et à prendre des décisions avec davantage de clarté.
- Le manager coach et la motivation, qui explorent la manière d’accompagner les collaborateurs, de responsabiliser les équipes et de soutenir l’engagement sur le terrain.
- La communication et l’assertivité, des modules particulièrement importants dans un contexte où les équipes sont souvent dispersées et où les échanges doivent être structurés et assumés.
Les participants sont invités à travailler à partir de situations réelles rencontrées dans leurs équipes, afin d’analyser les dynamiques en jeu et d’identifier des pistes d’action concrètes.
Dans la pratique, ce travail permet non seulement de développer des compétences individuelles, mais aussi de construire progressivement des repères communs entre managers, au-delà des différences de métiers ou de services.
Ce que la démarche a déjà permis de faire émerger
Le parcours de posture managériale à la CSD Liège n’est pas un chantier terminé. Mais il s’est progressivement ancré dans le fonctionnement de l’entreprise, et plusieurs avancées sont déjà perceptibles dans le temps.
Parmi les effets visibles, Vanille Bailly met en avant trois éléments.
- Un langage commun commence à s’installer
L’usage d’Insights Discovery semble avoir facilité l’apparition de repères partagés entre managers.
“Ils partagent un langage commun (…) Parfois, ils rigolent entre eux avec les couleurs, cela leur permet aussi de se conseiller entre eux, de mieux se comprendre.”
Pour une organisation, ce type de langage commun peut jouer un rôle important : il facilite les échanges, donne des points d’appui pour analyser les situations et rend certaines discussions plus simples à mener.
- Les managers gagnent en confiance dans leur rôle
Vanille Bailly observe aussi une évolution du côté de la légitimité managériale :
“On voit vraiment le renforcement de la confiance en eux des managers, qui se sentent plus légitimes à prendre l’une ou l’autre décision.”
Ce point est loin d’être secondaire. Dans beaucoup d’organisations, le sujet n’est pas que les managers refusent leur rôle. C’est qu’ils ne se sentent pas toujours suffisamment outillés ou légitimes pour l’assumer pleinement.
- Certaines dynamiques évoluent progressivement
Le témoignage fait aussi apparaître une évolution plus large dans la manière d’exercer le management :
“La hiérarchie évolue.”
“C’est moins descendant.”
“On prend plus en compte les avis des travailleurs.”
Ce type d’évolution ne se décrète pas. Il se construit progressivement, dans la durée, à travers les pratiques, les échanges et les ajustements du quotidien.
Un travail qui se poursuit aujourd’hui en interne
Un indicateur très intéressant de ce témoignage est le fait qu’aujourd’hui, le parcours fait désormais partie des réponses mobilisées pour accompagner les managers, notamment lorsqu’ils entrent dans leur fonction.
“Maintenant, c’est vraiment rentré dans nos formations de base. […] Dès qu’on a un nouveau manager, on va l’inscrire au prochain parcours. On n’y pense même plus maintenant, c’est vraiment devenu une routine » explique Vanille Bailly.
L’investissement en temps est conséquent (près de 10 jours par an), mais reconnu comme utile : les managers en voient vraiment les effets positifs.
Le parcours a posé des bases utiles, certes, mais le travail ne s’arrête pas là : la structuration du cadre managérial, la manière de faire vivre les acquis dans le temps, le suivi interne ou encore l’ancrage durable de certaines pratiques restent des sujets en cours.
Le parcours n’est pas présenté comme une réponse définitive à tous les enjeux managériaux. Il constitue plutôt un levier déjà actif, qui a permis de faire émerger des avancées concrètes et qui continue d’alimenter une réflexion plus large en interne.
Les clés d’une collaboration qui s’inscrit dans la durée
Vanille Bailly insiste sur plusieurs éléments qui expliquent la continuité du partenariat: “On a toujours eu une bonne relation avec ALIAS Consult. Ils sont à l’écoute de nos besoins. Ils peuvent facilement modifier un contenu ou l’autre pour que cela colle davantage à nos besoins.”
Elle souligne également la posture des intervenants sur le terrain, notamment celle de Marc Senger, associé et formateur chez ALIAS Consult : “Marc passe très bien auprès de nos managers. C’est quelqu’un qui motive, qui est toujours de bonne humeur.”
Au-delà de ces éléments, c’est la manière d’intervenir d’ALIAS Consult qui apparaît: une capacité à s’adapter sans simplifier à outrance, à rester concret sans tomber dans le “one shot”, et à travailler dans la durée sans perdre le lien avec les réalités opérationnelles.
Quand la posture managériale devient un levier structurant
Certaines situations sont familières : des managers engagés mais parfois en difficulté pour poser un cadre, des pratiques qui varient d’un service à l’autre, des décisions qui peinent à s’ancrer sur le terrain, une dynamique collective qui repose trop sur les individus.
Ce sont rarement des problèmes isolés. Ils révèlent souvent un besoin plus profond : celui de structurer, d’aligner et de renforcer la ligne managériale dans son ensemble.
Le retour d’expérience de la CSD Liège montre qu’un travail mené dans la durée peut produire des effets visibles :
- des repères partagés entre managers,
- une posture plus affirmée,
- une communication plus claire,
- une dynamique managériale plus cohérente d’un service à l’autre ;
- et une réflexion plus structurée sur le rôle managérial.
Non pas sous la forme d’un chantier terminé, mais comme une évolution réelle, déjà engagée, qui continue à se construire.
Et si le sujet n’était pas seulement la formation, mais la construction progressive d’un cadre managérial ?
Lorsqu’une organisation décide d’accompagner ses managers dans la durée, le sujet dépasse rapidement la seule montée en compétence individuelle.
Il devient question de repères communs, de cohérence, de posture, de langage partagé et de manière de soutenir le management dans le temps.
Le témoignage de la CSD Liège illustre bien cette réalité : ce type de démarche ne produit pas tout, tout de suite. Mais il peut déjà faire évoluer les pratiques, renforcer la confiance des managers et ouvrir un travail plus large, qui continue ensuite à se construire en interne.
Vous souhaitez faire évoluer concrètement votre management ?
Si ces enjeux font écho à ce que vous observez sur le terrain, il est possible d’agir autrement que par des actions ponctuelles.
ALIAS Consult accompagne les organisations dans le développement progressif de leur posture managériale, avec des dispositifs concrets, adaptés et ancrés dans la réalité de leurs équipes.
Vous souhaitez réfléchir à votre propre contexte ?
Faites appel à ALIAS Consult, partenaire de confiance, fiable et engagé à vos côtés.